A rotina de “apagar incêndios” que consome a energia dos gestores de saúde não é um destino inevitável, mas um sintoma de processos falhos que os próprios hospitais criam e perpetuam. A percepção de que o caos é gerado externamente é o primeiro e mais perigoso mito a ser derrubado. Essa normalização de uma operação reativa e desgastante é a patologia central que impede a evolução do cuidado.
Como diagnostica Tatiane Ramos Carneiro, gerente de projetos estratégicos no Hospital Israelita Albert Einstein, a aceitação passiva dessa desordem é uma barreira cultural que precisa ser superada:
“a gente convive há tanto tempo com isso que a gente acha que é normal e não não é normal não é normal viver o dia inteiro assim apagando incêndio no hospital”
Este artigo se propõe a ir além dos sintomas para revelar as causas-raiz desse caos, com base na ciência da gestão de fluxo. Apresentaremos seis lições contraintuitivas que desafiam o senso comum e oferecem um caminho para transformar a gestão hospitalar de reativa para preditiva.
1. As 6 Lições para Otimizar o Fluxo de Pacientes
1.1 A maior sobrecarga é “criada em casa”
Antes de culpar a demanda externa pela sobrecarga, os gestores precisam encarar uma verdade desconfortável: a maior parte dos gargalos que paralisam a operação é fabricada dentro do próprio hospital. O diagnóstico dessa condição passa por diferenciar os dois tipos de variação que impactam a demanda:
- Variação Natural: É aleatória e intrínseca às necessidades clínicas dos pacientes. Um infarto, por exemplo, não pode ser agendado. Essa variação, embora não possa ser eliminada, pode ser estudada e prevista estatisticamente.
- Variação Artificial: Não é aleatória. Ela resulta de intervenções humanas, preferências e políticas de agendamento que podem ser reduzidas ou eliminadas.
O exemplo mais claro dessa autossabotagem processual é a concentração de cirurgias eletivas nas primeiras horas da manhã. Um pico de check-in entre 5h e 9h, causado por predileções de horários, gera uma onda de pressão em toda a cadeia: filas para internação, gargalos na recuperação e ocupação simultânea de leitos. Ao não modular sua própria demanda agendada, o serviço gera a sua própria ineficiência. E se a variação que podemos controlar é mal gerenciada, como lidar com aquela que não controlamos?
1.2 O Pronto-Socorro não é uma caixa de surpresas.
Enquanto a variação artificial (eletiva) é um problema de design de processos, a variação natural (emergencial) é um desafio de análise preditiva. O mito de que a demanda do pronto-atendimento é imprevisível mascara a falta de um estudo aprofundado dos dados. O comportamento agregado dessa demanda segue padrões estatísticos claros.
Analisando o histórico, um hospital pode prever com alta acurácia que irá internar, em média, “60 pacientes via pronto atendimento às segundas, terças e quarta… e 35 pacientes dia nos diferentes dias do final de semana”, como detalha Carneiro. Com esse nível de granularidade, o pronto-socorro deixa de ser uma fonte de crises e se torna uma demanda previsível. A consequência é uma mudança de paradigma: de ser constantemente surpreendido para se preparar de forma proativa, alocando recursos onde e quando eles forem necessários.
1.3 A solução não é mais leitos, mas mais fluidez.
Se a demanda, tanto a eletiva quanto a emergencial, é muito mais previsível do que se imagina, a consequência lógica é que a solução para a superlotação raramente está na construção de novas estruturas. O instinto de pedir uma nova “torre” é uma resposta cara a um problema de processo. A solução mais inteligente e sustentável está em gerar capacidade virtual.
Esse conceito representa a capacidade adicional gerada pela eficiência, o prêmio por gerenciar as variações e otimizar os fluxos. O dado do Advisory Board, citado por Carneiro, é demolidor: em um hospital de 300 leitos, reduzir o tempo médio de permanência em apenas um dia gera uma capacidade adicional equivalente a 49 leitos. O foco, portanto, deve migrar de “gerenciar leitos” (reativo) para “fazer a gestão do fluxo” (proativo), otimizando a capacidade já instalada.
1.4 Seu paciente moderno espera uma experiência de “iFood”.
A pandemia acelerou uma mudança irreversível nas expectativas dos consumidores. Como explica Tatiane, o paciente moderno vive uma experiência digital em outros setores — pense na previsibilidade de um pedido no iFood, onde se acompanha cada etapa em tempo real — e não compreende a completa falta de visibilidade em um serviço de saúde.
Essa falta de previsibilidade e transparência é uma das maiores fontes de insatisfação. Não por acaso, uma pesquisa do Beryl Institute revelou que, pela primeira vez, “ter um processo compreensível e fácil para transição das informações” apareceu entre os 10 itens mais importantes para a experiência do paciente. O mesmo atrito que frustra o paciente é o que esgota a equipe clínica, conectando diretamente a experiência de quem é cuidado à de quem cuida.
1.5 Melhorar o fluxo é cuidar de quem cuida.
A crise de burnout na saúde é frequentemente diagnosticada como um problema de resiliência individual, mas sua causa raiz é sistêmica. A sensação de trabalhar em um sistema truncado, com gargalos e retrabalho, é um fator determinante para a exaustão. Os dados do Advisory Board pós-pandemia são um alerta: 48% dos profissionais relataram piora na saúde mental, e 20% consideraram deixar o setor no próximo ano.
A gestão de fluxo é, portanto, uma intervenção crítica de saúde ocupacional. Ao projetar um sistema que funciona sem atritos, protegemos nosso ativo mais valioso: as pessoas que cuidam. Um fluxo eficiente cria um ambiente de trabalho mais organizado e previsível, reduzindo a sobrecarga cognitiva e emocional e tornando-se uma ferramenta fundamental para a retenção de talentos.
2. Otimização de fluxos, gestão de filas e tecnologia de ponta
A implementação de tecnologias como totens para distribuição de senhas e painéis de chamada personalizados é uma estratégia vital para organizar a porta de entrada e garantir uma jornada do paciente mais fluida e segura. O uso de totens automatizados permite gerir a ordem de chegada de forma justa, evitando conflitos e agilizando a identificação por meio da leitura de cartões magnéticos. Complementarmente, os painéis integrados a softwares de gestão oferecem transparência e previsibilidade, permitindo que o paciente visualize sua posição na fila e o tempo de espera, o que reduz o estresse e a percepção de demora. Além de aumentar a eficiência operacional, esses sistemas fornecem dados em tempo real para que os gestores identifiquem gargalos e ajustem a capacidade de atendimento conforme a demanda. Por fim, a transparência das informações visuais e sonoras fortalece a relação de confiança entre a instituição e o público, sendo um pilar essencial para um atendimento humanizado e de alta qualidade
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Benefícios:
- Organização e Transparência: ajuda na comunicação eficiente, assim como, a gerir a ordem de chegada de forma justa, evitando que filas sejam “furadas” e reduzindo o estresse de pacientes que já chegam debilitados.
- Gestão de Prioridades: Sistemas de senhas integrados permitem que a classificação de risco (como o Protocolo de Manchester) seja visualizada nos painéis, ordenando o atendimento pela gravidade.
- Informação Visual e Sonora: O uso de anúncios visuais e sonoros em painéis ou via aplicativos de mensagens é considerado uma “palavra-chave” para manter a transparência e criar uma relação de confiança.
- Redução de Tempos de Espera: A automação da recepção através desses sistemas libera a equipe para atividades menos burocráticas e ajuda a reduzir o tempo médio de espera
4. A alta do paciente começa no momento da admissão.
O motor que impulsiona todo o fluxo hospitalar é o processo de alta. No entanto, um erro crônico de gestão é começar a planejá-la apenas quando o paciente já tem condições clínicas para sair. Essa morosidade causa um efeito dominó devastador: um paciente esperando por uma alta mal planejada em um andar de internação é a causa direta do gargalo que impede a subida de outro paciente do pronto-atendimento, que por sua vez ocupa um leito de emergência.
Um planejamento de alta eficiente deve ser iniciado no momento da admissão. Isso envolve definir uma previsão de data de alta e orquestrar todos os recursos — exames, laudos, pareceres — para que não haja atrasos quando o momento clínico chegar. A alta não é o fim do processo; é a força motriz que gera capacidade para toda a cadeia de cuidado.
5. De apagador de incêndios a arquiteto do cuidado
Superar o caos hospitalar exige uma mudança de paradigma: da postura reativa do apagador de incêndios para a visão sistêmica do arquiteto do cuidado. Um arquiteto não reage a desabamentos; ele entende de física, materiais e sistemas para projetar estruturas resilientes. Da mesma forma, um gestor moderno deve deixar de reagir a crises emocionais e passar a desenhar fluxos baseados em verdades estatísticas e na ciência dos processos.
Fica a reflexão: se pudéssemos enxergar o fluxo não como uma série de crises, mas como um sistema que podemos projetar e otimizar, que tipo de experiência de cuidado poderíamos oferecer a pacientes e profissionais?
